Сегодня мы общаемся с экспертами Всероссийского конкурса «Лучшие кадровые практики и инициативы в системе государственного и муниципального управления» о том, какую роль он играет в совершенствовании публичного управления и к чему следует готовиться органам публичной власти и организациям, планирующим представить на конкурсе свои кадровые практики. Наши собеседники:

Алексей Барабашев – заведующий кафедрой государственной и муниципальной службы Национального исследовательского университета «Высшая школа экономики»;

Руслан Корчагин – заместитель директора Института государственной службы и управления Российской академии народного хозяйства и государственной службы при Президенте Российской Федерации;

Елена Масленникова – заведующий кафедрой государственного и муниципального управления Государственного университета управления;

Светлана Симоненко – управляющий партнер компании «ДеТек»;

Надежда Сладкова – директор по развитию ФГБУ «ВНИИ труда» Минтруда России.

- Чем для вас является конкурс? Как изменились за время его проведения участники конкурса и представляемые ими кадровые практики?

Н. Сладкова: Когда в 2012 году мы с коллегами и Минтрудом задумывали конкурс, казалось очень важным продемонстрировать специалистам кадровых подразделений, что не только западный опыт в области управления персоналом, но и наши отечественные практики могут стать основой для развития государственной службы и обмена опытом на формируемой площадке профессионального сообщества. Сейчас возможности реализации этой задачи значительно изменились: первоначально увеличивалось количество участников, а затем выросло и качество представляемых на конкурс практик. Компетенции сотрудников кадровых подразделений явно выросли. Появились настоящие профессионалы в области оценки, мотивации, профессионального развития кадров. Последние три года явно видна динамика уровня зрелости кадровых служб в области автоматизации, формирования кадровой политики с учетом стратегических целей государства и органа власти. Конкурс стал серьезным мотиватором кадровых служб органов публичной власти по поиску, изучению и реализации новых современных технологий и решений. Инициаторам развития той или иной кадровой практики важно поделиться своими находками, получить признание профессионального сообщества.

С. Симоненко: Для меня эта история началась в 2012 году, когда я узнала об инициативе Минтруда проводить такой конкурс. Сейчас это себе трудно представить, но вначале слово «компетенция» применительно к человеку было практически под запретом, никто не знал, что такое HR, а сообщество сотрудников и руководителей кадровых служб госорганов было очень закрытым, считая, что лучшие практики бизнеса категорически неприменимы на госслужбе. Да и сообщества никакого не было, оно начало формироваться именно благодаря конкурсу. Я видела свою миссию в том, чтобы изменить эти представления, сделать стену между госслужбой и бизнесом если не проницаемой, то хотя бы прозрачной, чтобы руководители кадровых служб госорганов могли знакомиться с опытом коллег из коммерческих организаций, получали знания о международных практиках, знакомились с передовыми HR-технологиями. В методические рекомендации Минтруда после долгих обсуждений мы все-таки договорились вписать слово «компетенция», разъясняли, что такое тестирование и объективные методы оценки персонала, почему нужно иметь четкие требования к должности и критерии, по которым проводится оценка, так как найм профессиональных кадров – это ключевая задача любой организации, которая оказывает самое большое влияние на всю ее деятельность.

Благодаря усилиям Минтруда, а также с приходом на госслужбу руководителей с опытом работы в бизнесе, ситуация начала постепенно меняться. Если раньше мы готовы были премировать любую практику, где применялось, например, тестирование, или формировался кадровый резерв по каким-то описанным критериям, то сейчас уже ведем разговор с участниками о качестве применяемых методик, результативности и экономической эффективности выбранных подходов.

Е. Масленникова: Конкурс в моем восприятии – это площадка для встречи профессионалов, для обмена мнениями. В этом году большой интерес был к формату презентаций проектов по номинациям. Очный этап конкурса сопровождается личным общением участников, которое помогает найти единомышленников, партнеров для новых инициатив.

За последние годы могу отметить повышение уровня «зрелости» кадровых практик, оценку их влияния на результаты деятельности. Иногда за текущими процессами руководители упускают значимость работы с персоналом, что достаточно явно просматривается в конкурсных материалах. Но когда со стороны руководителя есть необходимое внимание к кадровым технологиям, результаты впечатляют комплексным подходом, целостностью видения направлений развития и аргументированностью применяемых методов.

А. Барабашев: Конкурс лучших кадровых практик я считаю одним из самых ярких проявлений того, что реформирование государственной службы продолжается. Он во многом перенял эстафету федеральных программ реформирования и развития государственной службы России. Практики, предлагаемые отдельными органами публичной власти и организациями, демонстрируют высокий потенциал их авторов, а интерес к лучшим практикам и стремление их применять, адаптировать к местным условиям, показывает востребованность конкурса в целом. За годы проведения конкурса его номинации неоднократно уточнялись и расширялись, улучшались критерии оценки. Этот процесс отражает несомненный прогресс предлагаемых практик: они становятся намного более творческими, нормативно и технологически продуманными, комплексными по содержанию. Хотя в конкурсе имеются свои многолетние лидеры, география конкурса постоянно расширяется, появляются новые важные центры изменений. Можно сказать, что зародилось и развивается новое экспертно-аналитическое (и одновременно – административное) движение HR-служб, способствующее улучшению государственной и муниципальной службы.

- Как Вы считаете, что нужно делать, чтобы разработать действительно удачную кадровую практику?

Е. Масленникова: Думаю, прежде всего кадровая практика должна быть успешной в контексте повышения эффективности работы. «Затачивать» конкурсную заявку под номинацию не очень продуктивно. Мнения экспертов, как правило, не расходятся радикально и высоко оцениваются те заявки, в которых отражается практическое значение применяемой кадровой технологии, обоснование достигнутого положительного эффекта.

А. Барабашев: Удачная кадровая практика должна удовлетворять критериям востребованности (включая поддержку руководства), воспроизводимости (возможности адаптации к местным условиям), нормативной проработанности, она подразумевает постоянное совершенствование и наличие авторского контроля со стороны HR-служб и экспертов, вовлеченных в разработку и применение данной практики. Удачная практика не может стоять «особняком», она обязательно должна быть включена в систему кадровой работы. И, я бы отметил наличие в каждой удачной кадровой практике особой привлекательности – яркой черты, запоминающейся, способствующей ее распространению. Чаще всего такие черты удачных практик связаны с новыми подходами к теории государственной службы, в качестве примера достаточно упомянуть новые мотивационные технологии и технологии оценки персонала, связанные с теориями просоциальной мотивации и теориями индикативных оценок качества государственного управления.

Н. Сладкова: Вопрос объемный. Прежде всего необходимо определиться с потребностями, какие задачи необходимо решить органу публичной власти или организации. В зависимости от этого определяется масштаб необходимой для развития практики: новый инструмент или метод управления персоналом; современная кадровая технология; изменения в построении конкретного кадрового процесса (комплектование кадрового состава, организационное проектирование, профессиональное развитие и т.д.); разработка новой кадровой политики/стратегии в условиях новых стратегических вызовов и нормативных документов.

Следует иметь в виду, что кадровые процессы имеют свой жизненный цикл, который проходит путь от анализа проблем и инициативы по внедрению практики (включая детализированное описание проекта внедрения), проведения пилотного эксперимента и внедрения в регулярную деятельность до постоянного мониторинга эффективности и совершенствования.

На каждом из этапов должны быть свои показатели, например, на этапе инициативы это будут показатели обоснованности решения по внедрению практики (наличие аналитики), наличие детального плана (дорожной карты) проекта внедрения, целевых показателей практики, которые будут ключевыми на этапе внедрения (не менее чем через 6 месяцев после начала использования практики в постоянной работе органа власти), а также для подтверждения ее эффективности не менее, чем через 1 год после ее старта.

Кроме того, важно разграничить понятия «успешная» и «лучшая». Успешной практика может быть по отношению к деятельности своей организации при сравнении динамики ее изменения.

Лучшей практика может быть признана при условии сопоставления подобных практик, которые находятся на завершающем этапе жизненного цикла, имеют тот же масштаб (инструмент, технология, процесс, стратегия), и имеют подтвержденные результаты по целевым показателям через год после начала внедрения.

Обмен опытом практик на всех этапах жизненного цикла чрезвычайно полезен: это поиск ответов на вопросы о том, как обосновать необходимость внедрения практики, как запустить проект по внедрению, как успешно провести эксперимент, как обеспечить управление изменениями в органе власти в процессе широкого тиражирования. Для получения статуса «лучшая практика» очень важно сохранить высокую планку требований к предоставляемой информации: такая практика должна быть описана и снабжена документами, чтобы при ее тиражировании на площадки других органов власти требовалась только «привязка»/адаптация к особенностям другого органа власти (не более 15-20%).

Р. Корчагин: Например, кадровые практики, представляемые в номинации «Профессиональное развитие», условно могут быть разделены на три категории: системы профессионального развития; кадровые технологии, связанные с профессиональным развитием; конкретные мероприятия по профессиональному развитию.

Сравнивать такие разноуровневые практики непросто, но мне важно увидеть у разработчиков понимание роли и места конкретной практики в целостной системе кадровой работы государственного органа, что встречается не всегда.

Для системного описания таких практик можно использовать уже существующие документы, такие как ГОСТ Р ИСО 9001-2015 «Национальный стандарт Российской Федерации. Системы менеджмента качества», который содержит цикл планирования, реализации, анализа результатов и разработки предложений для корректировки.

Отдельно обращу внимание на необходимость использовать при разработке и реализации практик в сфере профессионального развития модели оценки эффективности обучения (модель Д. Киркпатрика и Д. Филипса), адаптированные к профессиональной служебной деятельности служащих.

Также предполагаю, что разработчикам практик необходимо активно использовать инструменты hr-аналитики (например, анализ дожития и влияние мероприятий по профессиональному развитию на текучесть персонала) и цифрового (digital) маркетинга (эти инструменты можно использовать для формирования и анализа воронки в случае использования электронного обучения и использования дистанционных образовательных технологий).

В целом, необходимо переходить к системному подходу при разработке и внедрении практик, базой которого должно стать принятие решений на основе данных. В формирование целевого запроса на обучение служащих (требований к развитию конкретных компетенций) следует вовлекать непосредственных руководителей, которые могут ставить содержательные задачи для обучающих мероприятий, учитывать интересы самих служащих.

С. Симоненко: В основе успеха лежит профессиональное обучение сотрудников кадровых служб лучшим практикам по международным стандартам. На это не надо скупиться, тем более что сейчас есть возможность получать качественную информацию через вебинары и онлайн конференции, а также читая переводную иностранную литературу. Очень полезно посещать HR-конференции, которые позволяют расширять сеть контактов госслужащих, получать доступ к новому опыту и экспертизе. В некоторых регионах уже начали создаваться HR-клубы, объединяющие специалистов государственных, общественных и коммерческих организаций, а также представителей академической среды. Это довольно мощный ресурс, который напоминает профессиональные объединения, существующие за рубежом.

Кроме того, необходимо изучать опыт коллег на госслужбе и в коммерческом секторе, чтобы использовать успешные апробированные практики и избегать ошибок, которые совершили другие. Большим подспорьем в этом является предоставленная Минтрудом возможность ознакомиться с библиотекой лучших кадровых практик за прошлые годы. Настоятельно рекомендую перед внедрением какой-либо практики изучить содержание аналогичных практик за последние три года и пообщаться с их авторами.

Обязательно нужно помнить о том, что любая кадровая инициатива должна быть направлена на конкретный результат, способствующий достижению целевых показателей госоргана. Поэтому необходимо прописать конкретные критерии успеха внедряемой практики или индикаторы, по которым вы будете понимать, что движетесь в правильном направлении, и оценивать вклад ваших усилий в достижение цели госоргана.

- Как потенциальным участникам конкурса понять, что их практика достойна представления на конкурсе?

Р. Корчагин: Как уже отмечал, для этого необходимо руководствоваться системным подходом на всех этапах разработки и реализации практики, использовать современные подходы к оценке ее результативности и эффективности.

Например, Правительство Москвы при оценке своей практики «Персональный трек развития» использовало индекс NPS (англ. Net Promoter Score) – индекс определения приверженности потребителей товару или компании/бренду (индекс готовности рекомендовать), который является одним из главных индексов измерения клиентской лояльности, а также более сложный индекс CSI (англ. Customer Satisfaction Index), который позволяет более точно определить факторы оценки, влияющие на удовлетворенность различных заинтересованных целевых аудиторий результатами профессионального развития.

Н. Сладкова: Основные критерии отражены в положении о конкурсе. Особенно важным является: новизна и результативность. Практика может быть новой для органа власти, для большинства или всех органов власти. Это важный момент, который может быть отмечен конкурсной комиссией, поэтому его обязательно следует указать в описании. Но лучшей станет практика, которая не только имеет высокую степень новизны, но может быть использована для тиражирования при условии подтвержденной эффективности по целевым показателям за период не менее года. Масштаб практики может быть любой, он важен только для корректного сравнения с другими участниками. Также важным показателем для практики, достойной представления на конкурс, является удовлетворенность руководителя.

А. Барабашев: Следует сформулировать основную идею своей кадровой практики, чтобы она была понятна другим участникам и экспертам. Осознать, что есть результаты, которыми хотелось бы поделиться с коллегами из других органов и организаций. Заручиться поддержкой руководства. Быть энтузиастами практики, быть готовыми ее в дальнейшем развивать и пропагандировать.

Е. Масленникова: Планируя разработку и внедрение практики, обязательно надо посмотреть архивы предыдущих конкурсов, записи презентаций последнего конкурса. Возможно, похожая идея или применимая кадровая технология уже получила экспертную оценку, обсуждение и есть смысл подумать – каким образом использовать имеющийся опыт.

С. Симоненко: Во-первых, не стоит выносить практику, которая только что разработана, и результаты пока не получены. Пять лет назад жюри конкурса готово было премировать участников даже за смелые идеи, но это время прошло. Сейчас очень важно, чтобы кадровая практика имела доказанную эффективность. Помните, что различные региональные, муниципальные и федеральные органы находятся на разном уровне зрелости с точки зрения HR-технологий, и то, что может быть прорывом для вашего региона или организации, для других – давно пройденный этап. Поэтому не оценивайте практику по собственным затраченным усилиям, а сравните ее с тем, что происходит у коллег.

Также надо помнить, что в сфере управления персоналом результат, как правило, виден не сразу, а через 2-3 года, поэтому лучше представлять те практики, которые прошли испытание временем и их вклад в достижение общих целей оценен не только самой кадровой службой, но и руководителями.

- Что, на Ваш взгляд, участникам конкурса стоит учитывать при представлении своих кадровых практик?

Р. Корчагин: Для большинства практик в документах и в ходе доклада я рекомендую раскрывать вопросы, связанные с тем, каким образом и с какого уровня появлялся запрос на практику, каким образом этот запрос обрабатывался разработчиками, какую компетентность они планировали развить в ходе реализации практики и в чем заключается измеримый результат. Также интересно, если докладчик расскажет историю про свои переживания, связанные с разработкой практики, какой опыт лично он (они) извлекли от совместной деятельности, в т.ч., какие ошибки они сделали, что в их жизни изменилось в ходе разработки этой практики и что они планируют дальше делать.

А. Барабашев: Я бы разделил представление кадровой практики на два этапа. Во-первых, при подаче документов на конкурс не стоит довольствоваться заполнением стандартных форм, важны приложения, примеры применения практики, ее история и результаты применения.

Во-вторых, как правило, претендентам на номинирование практик в качестве лучших предлагается презентовать свои практики. Хорошая презентация практики – основа ее восприятия участниками конкурса, ее признания и желания применять коллегами. Не следует доверить это ответственное дело тем, кто отнесется к презентации сухо и формально.

Н. Сладкова: Необходимо очень ответственно работать над пакетом материалов для конкурса. Серьезно снижают оценку: неполный пакет, отсутствие части документов, отсутствие аналитического обоснования причин запуска практики, показателей этапа и целевых показателей по практике, попытка «дробить» практику (стремиться попасть в несколько номинаций), слабое описание результатов, зачастую не связанных с целями и целевыми показателями, низкая готовность практики к тиражированию.

С. Симоненко: Опыт показывает, что само представление практики имеет большое значение. Стоит помнить, что эксперты или коллеги оценивают практику исключительно по материалам, которые предоставили участники, и по тому, насколько структурировано, понятно и логично сделана презентация. Аккуратность и подробность заполнения анкеты, полнота представленной информации имеют большое значение. Также ценится наиболее полный пакет документов, которые иллюстрируют проделанную работу. Это могут быть фотографии, листовки, брошюры, описание процедур, примеры тестовых вопросов и пр. Многие стараются сделать акцент на нормативные документы, которые были использованы или разработаны. Это важный аспект, но далеко не единственный, поэтому не стоит выносить его на первый план и уделять ему основное место в презентации.

Не стоит пытаться показать себя первопроходцем, особенно если вы знаете, что кто-то уже делал что-то подобное (а это именно так в 90% случаев). Будет лучше, если вы сошлетесь на похожие практики, показав, что изучили опыт других, а также подсветите те моменты, которые были вами скорректированы и объясните, почему вы так сделали.

Е. Масленникова: Я порекомендую внимательно изучить положение о конкурсе. Например, в этом году дополнительные баллы были присуждены за online презентацию своих практик, но не все участники воспользовались этим преимуществом. Представляя свои практики и инициативы, некоторые затруднялись при ответе на вопросы коллег, не вполне ясно донесли информацию о том, для достижения какой цели предназначена кадровая технология. Было много положительных эмоций, когда представляющие свои идеи конкурсанты были авторами, вовлеченными в разработку и реализацию кадровых технологий, и могли подчеркнуть все их достоинства и особенности практического применения, представить перспективы дальнейшей работы по их развитию.

Источник: gossluzhba.gov.ru